竞争不是消灭对手，而是赢得用户

胜利根本不是终局，永无宁日的指数级进化才是方向。

 

——周航

授课老师

 |  周航

顺为资本投资合伙人

 

 

易到曾是行业的开创者，但很遗憾，它没有成为最后的胜利者。于是很多人说，这可能是，没那么狼性，不擅长竞争……真是这样吗？难道真的是我不会竞争吗？我仔细琢磨了很久。

 

我从1994年就开始了创业生涯，到现在已经有二十四、五年，比我过往生命中的一半还长。而在易到之前，我有过两次很成功的竞争：

 

一次是跟大中电器的“生死之战”，当时还是大中音响，行业规模比我大得多，但那个时候，我很决绝，用亏损的方式去竞争，很成功；另外一次是跟万科，当时还是万科贸易，也是个比我规模大很多的 “巨人”，在争夺索尼专业音响的中国代理时，曾同它发生过激烈的竞争，但我也胜了，让天创数码进入了快速发展的通道。

 

回想这两场仗，我会问自己，你好像不是一个完全不会竞争的人，你在那么年轻，力量也很弱小的时候反而打赢了，为什么现在，你开创了一个新市场，而且还是一个先行者，独自领跑了两年，结果却在后面的竞争中，稀里哗啦地败下阵来了，到底是为什么？

 

带着这样的问题，我开始了一系列的反思，并对竞争有了重新的理解，今天跟大家分享下。

 

竞争不是得失问题

——而是生死问题

 

2012年，整个打车其应用已经起来，特别是在北京，已经出现了一天几百单、几千单的规模，后来又出现了更疯狂的补贴，那时，我们怎么想的呢？

 

拼命算帐，就是说总觉得他们烧钱烧得太多，一定会很快把公司烧穿，我们总觉得这个不合算、不合理，总觉得他们这种打法很快就会难以为继了。想着过两个月，这场战争就可能消亡了，那我们就静观其变吧。

 

但局势总是发生着令人意想不到的变化——就是对手可能总是在烧钱，快烧完钱之前又融到了一轮更多的钱，然后开始更加疯狂地烧钱。

 

可我们也依然没有选择跟进。为什么当时的易到如此鸵鸟心态，如此忽视对手？

 

我深刻反思后，认为很重要的一个原因是——上一段成功，给你带来的认知局限。

 

我经历过两次成功。因为你成功了，你会建立一个成功的心锚，会把它当做一个放之四海而皆准的一个法则。当我带着那样的一套认知，走到这样一个新的战场，面对一个新的竞争格局时，显然就遇到了重大问题。

 

反过来，我们再来看看大疆是如何面对跟随者进攻的。

 

大家知道，大疆是无人机领域的开创者，当它取得了足够大的成功以后，就有很多的跟进者和模仿者。如果以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后来的跟进者。

 

但大疆不是。面对比它弱小很多的竞争对手，它采取了“过激”措施，杀鸡用牛刀——连续主动地去降价，然后以杀敌一千，自残八百的方式，使得可能的对手都被扼杀在了摇篮之中。

 

虽然看起来大疆损失了数以亿计的利润，但目前大疆差不多占据着80%的市场份额。

 

我们不可想象的是什么呢？如果有几个优秀的创业者，在这个机会中冒出来，甚至在一些局部市场站住了脚跟，那可能就会对大疆形成巨大的干扰，整个资本市场、用户市场对无人机产业的价值判断，可能就会有根本性地不同。

 

启示：

 

所以，面对竞争，要算大账，不要算小账。我们面对的是生死问题，不是得失问题。要算的是竞争过后，你能不能存活下来，而不是说花出了多少成本，付出了多少代价，市场份额是多了10个点，还是少了10个点。

 

此外，面对竞争者进攻时，要高度重视，不要鸵鸟心态。当竞争者已经明确出现时，整个公司可能都应该拉起警灯，要把面对竞争、应对竞争，作为公司最优先的任务。而不是说像鸵鸟一样，把头埋进沙子里，不愿意去理会那些令人心焦不安的问题。

竞争不是要打败对手

——而是要赢得用户

 

军事竞争的最高目标是战胜对手，直至消灭，但商业竞争好像不是这样，你消灭了对手、打败了对手，用户就是你的了吗？很多时候，你消灭了对手，你是这个领域做得最好的，也许依然会死去。

 

比如无人货架，如果有人今天站出来跟你说，我是无人货架行业的第一，你会怎么看？整个行业都快没了，对吗？

 

再比如代驾，现在也只剩两家了，对吧？e代驾，滴滴代驾，但那又怎样呢？因为你会发现，每天晚上真正喝了酒，需要代驾的用户，全中国也就那么几十万人，行业边界就这么大。

 

竞争其实有两种角色，一个是进攻，一个是防守。通常来说，我会建议你应该努力去站在进攻者的位置，为什么？因为用户和市场都是被有话语权的企业影响和主导的，而话语权又往往掌握在进攻者手里，而不是领先者。

 

而且我要再强调的是，进攻的着眼点不是打败对手，而是能不能够不断地提出更新的用户价值主张。不要一提进攻就是去“黑对手”，你把对手说成渣了，用户也不见得选择你。

 

案例1：

进攻者小米电视VS海信

 

来看一个进攻者小米的例子。过去几年，国内电视市场的总体需求比较平稳，一年的销量基本稳定在4000万台左右。

 

小米显然是一个后来者，2013年进入，5年时间做到出货量单季度第一，市场占有率全国前五，怎么做到的？

 

其实小米电视从创立之初就开始不断创新，比如一个摇控器，从原来几十个按键变成11键，从原来以电视设备信号为中心到整合到网络内容为中心，一个全新的UI界面。

 

整个过程中，你会看到小米在不断地提出新的用户价值主张，引领着互联网电视的话语权。

  

但实际上，小米一直都不是行业真正的老大，真正的领先者是谁？可能是海信。不过看看百度指数，你会发现其实是小米在把握着这个行业的主导权，而领先者完全没有，领先者只会在不停地重复说，每个季度我们依然是行业第一，我们依然是市场占有率第一，可用户不关心你是不是第一，用户只关心你出了一个什么新产品，什么新功能，对我有什么新的价值。

 

启示：

 

竞争不是打击竞争对手，而是赢得用户。

 

进攻的着眼点是什么？是能够不断的思考提出新的用户的价值主张，可以是一个产品的功能，可以是一个新的服务，可以是一个更好的用户的保障，可以是更高的效率等等。

 

而且，你要尽可能地主动去做竞争的进攻者，获取话语权。

 

案例2：

防御者链家，狙击爱屋吉屋

 

当处于被动竞争，如何做好防御？我们来看看链家如何应对进攻者爱屋吉屋。

 

2014年，爱屋吉屋高调定位自己为“第一家线上线下整合的专业房地产中介公司”，其进攻策略有：

 

• 租房佣金减半，二手房交易1%佣金，比传统中介低一半以上；

• 去门店，大量做广告，在短时间内让消费者认知和信任；

• 高薪高提成，高于行业两倍的工资，65%起的高提成，吸引大批想挣快钱的经纪人。

 

于是，仅一年时间，它的GMV就达到了400亿，是已成立十三年的链家GMV的33% 。

 

而且，爱屋吉屋一年之间就完成了七轮融资，成为成长速度最快的独角兽。换位思考一下，面对这样一位来势冲冲的一个进攻者，如果你是一个耕耘了13年的行业的领导者，你会怎么办？忽视他吗？觉得他不行，就是一群玩互联网的瞎起哄？还是会惊慌失措，觉得自己的模式已经彻底落后了，怎么办？

 

我们来看链家是怎么做的。

 

当时，左晖对行业本质是这样认识的——

 

“没有门店不是不想有门店，是没法有门店，建立优秀的门店不是件容易事。”

 

为什么？因为门店有着独特的价值：

 

• 门店并未增加成本：门店成本摊到每个经纪人身上只多了500元。门店总体开支占链家收入的不到8%。

• 门店的对内价值：为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所。

• 门店的对外价值：线下广泛的“链家网”，一种“麦当劳式”的存在。

 

基于这样的认知，当大量的中小型、区域性的中介在这种来势汹汹的冲击下摇摇欲坠时，2015年，链家却开展了密集式并购，不仅没有放弃门店，反而在争夺门店的资源：

 

• 2015年2月9日，与成都伊城合并，布局西南市场；

• 2015年3月1日，与上海德佑合并，进军上海市场；

• 2015年3月18日，与中联地产合并，进入华南地区市场。

 

但这不够，链家还做了一个跟竞争者爱屋吉屋类似的业务——丁丁租房，比对手还激进，你不是佣金减半嘛，我零佣金，只在业主端收取10天的租金，租客端免费。然后也大铺广告，大量投入。

 

丁丁CEO俞建洋曾自曝丁丁租房前两个月至少亏损了1亿元，而链家对于丁丁租房却是相当慷慨“先投1个亿花着，上不封顶”，气势上一点都不输对手。

 

结局呢？大概一年半以后，这种高歌猛进的方式就难以维持了，丁丁后来也被链接果断放弃。

 

启示：

 

这个案例说明什么呢？就是说，你一方面要坚持自己独立的判断——房源重要，门店重要，然后在这方面放一路重兵，很坚定；另一方面，我也不敢100%地说，我一定是对的，万一对手是对的，怎么办？我又放了一路兵，去跟进它，推出丁丁租房。这是非常值得我们去学习的。

 

当竞争者出来，我们没有人能像神一样，第一时间准确地说一个东西行还是不行，对还是错，所以一定要跟进。但跟进不等于你确信这个东西一定是对的，很多时候，跟进是为了试错。

 

而且从今天开始，我希望大家忘掉一个词——恶性竞争。没有所谓的恶性竞争，只有永远真诚地面对问题，永远关注用户价值。

 
竞争是一场永远的游戏

 

我们总希望成为最后的胜利者，然后一劳永逸，但根本就没有这回事儿。

 

而且，没有竞争一定是不对的，没有竞争，你甚至应该主动地去寻找竞争，寻找“假想敌”，寻找更高的对标物，不断打破自我边界。

 

案例：

支付宝换帅事件

 

2010年，支付宝其实就是一个电商工具，服务淘宝支付，但当时发生了一件什么事儿呢？支付宝总裁被免职，媒体称马云曾批评其产品“烂到极点”，用户体验太糟糕，支付宝太保守，毫无进步。

 

当时我们作为外面的旁观者，很不理解，发生什么了？支付宝不是挺好的嘛？但现在回头一看，一切都很清楚——

 

经过了这次事件后，支付宝终于开始要走出淘宝的生态，要成为所有商业场景下的第三方支付，从线上到线下，从一个支付工具变成了一个金融公司，有了余额宝，后来又有了网上银行，直到成为现在的蚂蚁金融。

 

如果当时没有勇敢地走出来，去寻找更大的对标物，去寻找更多的竞争者，去跟银行竞争，去跟银联竞争，去跟VISA竞争，也就不大可能成为今天线上第三方支付领域的绝对老大。

 

启示：

 

所以，越是一个好的公司，越要把自己放在一个更大的边界，去思考问题；越是一个不思进取的公司，越强调自己在某一个局部市场的领先地位。

 

再来看，这里有4个公司，过去30年发生了什么呢？IBM开创了PC时代，但后来微软凭借Windows+Intel架构，打败了IBM，接着，Google开启了搜索时代……

 

你看，IBM是一个硬件公司，微软是一个软件公司，Google是一个互联网服务的公司，但战争结束了吗？没有啊，Google现在最大的恐惧是什么？可能不是流量上跟他有竞争的Facebook，而是突然发现，广告主把预算都移走了。移到哪儿去了？移到了亚马逊去。

 

所以你看，一代一代的巨头们，永远都有生存的恐惧。胜利根本不是终局，永无宁日的指数级进化才是方向。

 

在互联网这个领域，竞争通常都是全局性的竞争，迭代速度很快，3年、5年，一个行业都快消失了。再也没有说，我拿百分之十几的市场份额，我就可以舒舒服服地过日子。在这个时代，永远都是——

 

要么生，要么死。

 

一时之胜利，远远不是终局，随时都会有更大的创新，来窒息掉你。

 

小结

 

竞争是如此地漫漫，如果你对竞争感觉是如此地煎熬，那整个创业，该是一件多么悲催的事情——

 

因为天天围绕你的都是这些糟心的事情，一场又一场地竞争，不是进攻，就是防御，不是挑事，就是灭事，对吧？

 

但我觉得我们不妨换一个思路，既然竞争伴随整个企业经营，其实就像呼吸一样，我们是不是应该学会享受竞争？

 

其实所有对手的存在，都只是一个坐标系。它不仅让你和自己去纵向地比，而且还给你建立了一个同一时间轴上的横向比较，让你看到是否还有更大的可能性，更大的格局。

 

这样，你就不会再沾沾自喜，不断地处在一种创造和创新的过程中，永远保持一种成长的动力。

 

不夸张地说，这种创业的快感，要比你成功的快感来得更直接、更刺激、更有效，而且更持续，因为它在过程中，而那个成功往往只是终点撞线的一刹那。

 

拥抱竞争、喜欢竞争、直面竞争，没有竞争找竞争，用竞争来激励自我的成长，我觉得这个太美妙了。

 

最后，希望竞争成为你企业和自我成长的加速器。（完）