走进华为

“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”

 

——任正非

 

“华为是世界上几乎唯一做B2B业务成功，做消费者B2C业务也非常成功的企业，你们是怎么做到的？”2019年初，一位记者向任正非发问。那么，华为在终端是有多成功?

 

2018年，华为终端（手机占90%；笔记本、智能家居、智能穿戴等产品占10%）的收入在过去8年增长了66倍。以目前的势头，华为的销量很有可能超过三星，达到全世界第一。

 

同样在2018年，孟晚舟事件、中美科技竞争、5G布局等等，让这家一向低调的公司一直处于聚光灯下。

 

不过，你所知道的华为，可能只是冰山一角。

授课老师

 |  芮斌

前华为终端首席战略官

 

巨人艰难转身

从2B到2C

 

契机1——苹果救了华为

 

2011年以前，华为还是一家服务B 端，即运营商的企业，他们主营业务是在全球建设基站等设备，那时候，手机只是附属产品，是华为用来配套主营业务的工具。

 

在3G网络刚铺开的时候，华为也开始试着发展终端业务，即消费者业务。但当时华为远远没有意识到终端业务的重要性，在资源配置方面承受了巨大的压力，于是华为曾产生过两次将终端业务卖掉的念头。

 

但到了2007年，苹果开始推出iPhone第一代，一经推出，在全球销售火爆，拉动了整个3G业务，也让华为看到了未来的图景。

 

后来任总（任正非）也经常感慨，其实当初是苹果推动了整个3G业务的爆发，也拉动了华为的生意。

 

3G和2G最大的区别就是数据。3G带来了大量的数据业务，手机等终端设备拉动了数据需求，数据需求起来，华为以往的2B业务——管道业务也被拉动。

 

所以，通过这一件事，让华为意识到终端业务的重要性。

 

  契机2——华为的“遵义会议”

 

过去华为生产的手机主要是给运营商提供的定制机，这样的问题是，运营商会开出一个标准，比如多大尺寸，多少内存的规格，所以对厂家来说，如果围绕着运营商去做手机终端产品，利润非常低，而且没有办法差异化，这样一来，是否有足够的利润能够去保证和支持这个业务去发展都成了问题。

 

高端？低端？当时大家在产品定位上极度纠结。放弃运营商定制，意味着放弃每年十几亿美金的收入。

 

在这样的关键节点，2011年，华为在三亚开了一个会议，内部人士把这次会议的重要性比做华为的“遵义会议”。华为确定了三个面向（面向高端，面向消费者，面向开放渠道），这标志着整个终端业务的起步。

 

“我们不要规模，要的是实实在在的利润。”

 

这就是华为，它背后的逻辑就是它基因里面的东西——有效增长。

 

但，面临着许多难题。因为从2B企业转到2C，意味着价值网的转移，过去的优势有可能会变成劣势，比如：

 

传统的2B的产品逻辑是可靠性，设备强调99.999%的高可用性。

 

但对于终端消费者产品，它强调的其实是体验；过去华为的品牌强调的是可信，对于消费者业务，是有温度；对于战略规划周期，传统的通信系统需要3-5年，但是消费者的业务发展非常快，每年都有新的变化。

 

华为这样一个工程师文化，如何去适应消费文化的转型？

 

所以，如果你也正处在类似的转型中，建议你可以运用下图的思考框架，来预估可能面临的难题。

 

巨人再起飞

华为终端战略转型

 

“战略(Strategy)”一词源于希腊语Strategos，意为军事将领。后演变为“将军指挥军队的艺术”。

 

到了2018年，华为消费者业务（终端业务）正式超过运营商业务，同比增长近50%，成为华为的增长引擎。而在8年前，这一占比只有22%。

 

怎么做到的？华为的整个战略制定分为三步

 

1.  市场研究

 

2.  战略规划

 

3.  战略落地

 

 Part1-市场研究

 

我们当时用的是四看分析法。

 

一看：看趋势

 

1998年，当乔布斯回归苹果的时候，《好战略坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特问他：

 

“你将如何撼动Windows和Intel的标杆地位？你制定了什么战略吗 ”

 

 “我在等待下一个大机遇”

 

这个机会就是移动时代的到来。

 

在PC时代，苹果已经没有机会去抗衡以英特尔和微软为代表的整个PC产业的标杆地位，只有等待一个新的机会。

 

现在来看，苹果在当时瞅准机会做了第一代iPod，2007年又推出了第一代iPhone。等它在手机产业里面有了自己定位的时候，再反向进入到PC行业。

 

华为又抓住了什么时机？

 

从手机的角度来看，摩托摩拉代表1G时代，2G时代是爱立信和诺基亚，3G时代从2007年苹果推出第一代iPhone开始，紧接着三星推出了GALAXY系列 。

 

到了3G－4G时代，华为爆发了。

 

每一个转换期，都有新的玩家崛起。请大家思考一下你所在的行业，有没有新的变化点？这意味着新的机会点。

 

二看：看对手

 

当年华为面临着残酷的的竞争格局。

 

在2012年，三星和苹果基本上垄断了这个市场绝大部分的利润，其他厂家都是在低利润的环境下，勉强生存。

 

小米、魅族以千元机的身份进入市场，而OPPO和vivo在垂直市场里主打音乐手机。

 

华为面临着被夹击的生存状态。

 

我们再来细看这些对手，拆解出我们可以学习的地方。

 

• 从苹果身上学习

   

1. 通过收购硬件的核心技术，比如早期的芯片、指纹、人脸识别公司，然后把硬件的技术和自有的软件IOS操作系统，以及服务整合在一起，实现垂直整合创新，不断升级。

 

2. 工业设计的完美追求。

 

• 从三星身上学习

   

1. 终局思维，寻找行业核心要素，对终端行业而言，即供应链&核心部件。

 

2. 当年三星锂电池爆炸门让三星的全球市场份额有所下跌，但收入和利润不降反增，这就是因为三星将产业链打通，实现对供应链和核心零部件的把控，找到了行业驱动力，获取了新的市场份额。

 

• 从小米身上学习

   

用户运营：找到核心用户，把粉丝变成铁粉，提供超预期的感受。

 

• 从OV身上学习

 

1.   细分市场：围绕年轻人做音乐和音效。

 

2.   渠道深耕：深耕三四线城市；渠道利益捆绑——与专卖店进行类似合伙人制的管理。

 

三看：看用户

 

看完了竞品，我们还要研究消费者。

 

从传统的营销角度，谈用户都是谈 Segmentation、 Targeting 、Positioning，叫STP，通过划区段对用户进行分类，比如说年轻人、商人。

 

但其实不应该仅仅根据年龄、性别、职业等人口的特性来去细分用户。更重要是看内在的动机，动机才是核心驱动因素。

 

所以华为做消费者研究的时候，用的是定向、定量和定性的方法来分析用户群。根据消费者喜不喜欢这个品牌，喜欢什么样的功能，在哪一个功能和哪一个卖点上下了决心去买这个产品…根据动机划出了八个人群。

 

分别是：

 

 

最后8选2，确定两个人群作为华为的主要的用户，一个是商务人群，一个是书写未来的时尚的年轻人。

 

四看：看自己

 

最后来审视一下华为自己。

 

 

优势：

 

• 硬件。2004年就开始在造海思芯片，积累了技术优势和门槛

   

• 政企客户认知度。任正非的管理文化和管理哲学，让很多企业家高度的认同，具有品牌影响力

   

劣势：2B转2C，欠缺对消费者的理解

 

机会：3G-4G

 

威胁：5G时代有新的竞争者，能否把握住机遇

 

四看小结

 

通过以上全面的市场研究，知己知彼，为下一步的战略规划打下坚实的基础:

 

看趋势——找机会

 

看对手——找差距

 

看用户——找定位

 

看自己——知强弱

 

Part2-战略规划

 

做完了分析，接下来要实战了。华为的战略规划经历了三个阶段。

 

阶段一：进入期

（关键词：极致产品 赛马机制）

 

我们怎么将产品打入市场的？有三点逻辑：

 

1. 围绕核心用户做产品

2. 根据用户动机做功能

3. 投入真实情感做营销

 

举个例子，P6是第一款把美颜的功能做到手机里面的手机，这是源于对核心用户之一——女性用户爱自拍的洞察。

 

Mate7的核心用户是商务人群，所以它强调性能，大屏体验好，同时电量大。

 

还有一个很重要的创新就是安全性。比如双操作的系统，用不同的手指按指纹，可以打开不同的界面。如此一来，私人区域跟工作区域剥离开，满足安全隐私的需要。

 

赛马机制

 

华为有一种组织文化叫赛马文化，赛马文化是说，当发现一个机会就要举公司之力，用压强的方法去投入。

 

这时候往往可以采取两匹马同时跑的方式，就像赛马，共同来促成业务的发展。

 

所以华为提出了双品牌策略，2012年把荣耀这个部门独立出去。

 

从华为的“Make it Possible ”到荣耀的“勇敢做自己”。

 

阶段二：成长期

（关键词：软硬服务一体化）

 

华为一直坚持技术的投入——在材料工艺、情景感知、基础功能加强、交互上持续的创新投入，来培养自己的核心竞争力。同时，注重功能增强型的体验，比如电池、摄像、照相功能。

 

这里我告诉大家一个未来的重要投资方向——交互方式的变革。

 

过去电视的交互方式是在遥控器上，PC之所以能进入千家万户靠的是鼠标的发明。未来，终端行业的驱动力在交互方式的创新上。人工智能时代我们要怎么跟手机交互？触控？语音？这将催生新的市场。

 

阶段三：平台期

（关键词：构建生态 布局未来）

 

当你大到了一定体量，如何去可持续发展？

 

答案是善待供应商，不做黑寡妇，一定要让供应商在中间获利。

 

围绕产业链做生态。在技术领域，在渠道、在商业模式上一起合作，让核心生态能够享受发展的红利。

 

Part3-战略落地

 

战略所有公司都可以制定，但在华为其实更强调落地，执行。在战略这个落地过程当中，一把手的作用其实是非常重要的。我来给大家说说华为的选人用人。 

 

华为的组织文化

 

从零起飞奖

 

很多年前，余承东是华为欧洲地区的总裁，他开创了整个的欧洲战场的新局面。

 

2012年，他到华为终端来担任CEO。这个雄心壮志的空降高管在上任之初，便地给董事会承诺了年度目标，但是，在那一年没有完成，最后差1亿美金，于是余承东做出了一个举动——他自动放弃当年的奖金。

 

随后，2013年的1月14号华为召开了市场大会，任总给他颁了一个从零起飞奖。

 

当时任总很感慨——虽然他们做出了很大的贡献，但是放弃了奖金，这就是英雄行为。

 

其实，任正非之所以选择余承东这个人，就是看中他能够清零自己的勇气——他过去的成就都可以清零，这并不容易。2B，无论是产品研发还是市场，他都是专家，但是他能够把自己清零重新学，和华为终端一起建立消费者文化。

 

| 余承东：零起飞奖

 

狼狈文化

 

毫无疑问，余承东是狼性文化的典型代表。大家都知道华为是一个倡导狼性文化的公司——要有敏锐的嗅觉、有视角、有责任、有担当、有执行力、有魄力。

 

但大家可能不知道华为其实还有一个狈文化，叫狼狈文化。狈文化是指很好的组织协调能力，狈支持狼去进攻，同上同下，但却不会觊觎狼的位置。

 

在很多企业里面，二把手会关心一把手的位置，但在华为却不是这样的氛围，而是全营一杆枪，目标只有一个——打下飞机。

 

胜，举杯相庆，败，拼死相救，这才是团队。

 

所以如何去保障团队执行力，靠的是这样的文化。

 

引进明白人

 

余承东的例子告诉我们，领导选对人，公司才能迎来破局。

 

因此在人才引进方面，华为持开放态度，吸纳了很多跨界人才来填补自身消费者文化的不足。

 

在内部,华为把这些人才叫做明白人，给予明白人极大的尊重。

 

 

总结

 

总之，简单讲，我对战略的理解就6个字：聚焦(方向)，选择(路径)，匹配(资源)。如果你有兴趣，可以借此重新审视下自己企业的战略制定。

 

最后再说一说华为的价值观，很重要的一点就是以客户为中心，强调奋斗者为本,它背后的底层逻辑是什么呢?

 

是熵，即华为之熵。

 

 

 “历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”

——任正非

 

 

我给大家讲讲这背后的故事：

 

一次偶然的机会，一位人民大学的老师将熵的概念告诉任总（任正非）。

 

 

“熵”理论源于物理学，常被用于计算系统的混乱程度，进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会，小至组织、生命个体的盛衰。

 

一切自发过程总是向着熵增加的方向发展（即热力学第二定律，又称熵增定律），但现实中，生命体为什么能够从伤病中恢复，企业为什么能从衰老中走向新生？其实都是因为熵减的效果。

 

• 熵增指功能减弱，比如人的衰老，组织的懈怠等，反映功能的丧失；

 

• 熵减指功能增强，比如人通过摄入食物，组织通过建立秩序实现熵减。

 

于是，这位很有危机感的企业家迅速地撷取到了其中的精华，引申出对管理学的思考。后来，熵减思维，成为了华为管理的底层逻辑。

 

“我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”

——《任正非在华为2013年度干部工作会议的讲话》 

 

记者：下一个倒下的会不会是华为？

任正非：早晚的事情，这是个哲学命题，不是一个现实命题。

 

熵增和熵减对抗消长，这是自然规律。熵增改变不了，但企业可以熵减。从我以往在华为学到的经验，我认为要做到组织和人的熵减，要有以下意识：

 

1. 组织——通过构建耗散结构，引入负熵流，打破平衡，促进熵减，也就是说企业要不断开放，跟外界进行合作，交换热量；

 

2. 人——吐陈纳新，强调激进，倡导奋斗者文化。

 

不过实现这一切的根本的根本，还是要活下来。华为最高的战略是活着，最低的战略也是活着。

 

只有活下来，才是最好的办法。

 

经济寒冬，共勉。（完）